Teamarbeit und Human Factors

14.1 Was sind Human Factors?

Human Factors (Menschliche Faktoren) bezeichnet die Wissenschaft, die sich damit beschäftigt, wie menschliche Eigenschaften, Fähigkeiten und Grenzen die Sicherheit und Leistungsfähigkeit in komplexen Systemen beeinflussen. Das Konzept stammt ursprünglich aus der Luftfahrt – seit den 1970er Jahren wurde systematisch untersucht, warum erfahrene Piloten trotz technisch einwandfreier Flugzeuge Unfälle verursachten.

Erschreckendes Ergebnis: In über 70 % der Flugunfälle war menschliches Versagen – nicht technisches – die primäre Ursache. Ähnliche Zahlen wurden in der Kernkraft, der Schifffahrt und der Medizin gefunden.

🟡 MERKSATZ Die meisten Fehler im Rettungsdienst entstehen nicht durch mangelndes Fachwissen – sondern durch menschliche Faktoren: Kommunikation, Teamarbeit, Entscheidung unter Druck, Müdigkeit, Tunnelblick.

14.2 Crew Resource Management (CRM) im Rettungsdienst

Crew Resource Management (CRM) ist ein Trainingsansatz, der ursprünglich für die Luftfahrt entwickelt wurde und inzwischen in Medizin, Seefahrt und Militär eingesetzt wird. Ziel: Alle verfügbaren Ressourcen eines Teams optimal nutzen, um Fehler zu vermeiden und Leistung zu maximieren.

CRM-Kernkompetenz	Beschreibung	Praxisbeispiel Rettungsdienst
Situation Awareness	Lagewahrnehmung auf drei Ebenen: Wahrnehmen → Verstehen → Vorhersagen	Wahrnehmen: 'Ich sehe 20 Patienten.' Verstehen: 'Das ist ein MANV.' Vorhersagen: 'In 10 Minuten werden die ersten RTW überwältigt sein.'
Shared Mental Model	Alle Teammitglieder haben dasselbe Lagebild und dieselben Ziele	Regelmäßige Lagebesprechungen; Visualisierung auf Lagekarte; gemeinsames Briefing vor Triage-Start
Leadership & Followership	Klare Führungsstruktur bei gleichzeitiger Bereitschaft, auch zu folgen	OrgL führt, LNA entscheidet medizinisch – jeder kennt seine Rolle
Assertiveness	Bereitschaft, auch gegenüber Vorgesetzten auf Fehler hinzuweisen	NotSan spricht LNA an: 'Ich glaube, dieser Patient wurde falsch triagiert – bitte schauen Sie nochmal.'
Task Sharing	Aufgaben klar verteilen und Überlastung vermeiden	OrgL delegiert Ladezone, Bereitstellungsraum und Krankenhauszuweisung jeweils an eigene Unterabschnittsführer

ℹ️ HINWEIS Assertiveness (Durchsetzungsvermögen) im CRM-Kontext ist KEIN Zeichen von Respektlosigkeit – es ist ein Sicherheitsmerkmal. Ein guter OrgL will, dass sein Team auf mögliche Fehler hinweist. Assertiveness wirkt in beide Richtungen: Unterführer müssen Fehler ansprechen dürfen – und Führungskräfte müssen aktiv eine Atmosphäre schaffen, in der das möglich ist. Eine Führungskraft, die Rückmeldungen nicht explizit einlädt, blockiert Assertiveness strukturell. Eine Kultur, in der niemand 'nach oben' sprechen darf, ist eine gefährliche Kultur.

14.3 Situation Awareness – Das Lagebewusstsein

Situation Awareness (SA) ist das bewusste Wahrnehmen, Verstehen und Vorhersagen aller relevanten Elemente einer Situation. Mica Endsley hat das Konzept in drei Ebenen gegliedert:

Ebene	Beschreibung	Frage	Beispiel
Level 1: Wahrnehmen	Wichtige Reize aus der Umgebung registrieren	'Was sehe, höre, spüre ich?'	20 Patienten; 3 RTW anwesend; Feuerwehr baut Beleuchtung auf
Level 2: Verstehen	Die Bedeutung der wahrgenommenen Informationen erfassen	'Was bedeutet das?'	Es ist ein MANV; Ressourcen sind knapp; Lage wird komplexer
Level 3: Vorhersagen	Zukünftige Zustände antizipieren	'Was wird als nächstes passieren?'	In 15 Min. kommen 8 SK-I-Patienten zur Ablage; wir brauchen mehr RTW jetzt

🟡 MERKSATZ Level 3 ist das Ziel der erfahrenen Führungskraft: Nicht nur sehen, was ist – sondern vorhersagen, was kommt. Wer immer nur auf Level 1 reagiert, ist immer zu spät.

SA-Killer: Bedrohungen für das Lagebewusstsein

• Aufmerksamkeitstunnel: Fokus auf ein Detail; der Rest wird ausgeblendet

• Überfrachtung: Zu viele Informationen gleichzeitig → Wichtiges wird übersehen

• Erwartungshaltung: 'Es war immer so, also wird es wieder so sein' – die Lage ändert sich aber

• Müdigkeit: SA sinkt bei Erschöpfung dramatisch

• Stressreaktion: Tunnelblick durch Cortisol und Adrenalin

Die '10 Sekunden für 10 Minuten'-Technik

Die '10 Sekunden für 10 Minuten'-Technik – klingt banal. Ist sie nicht. Rall, Glavin und Flin haben sie 2008 beschrieben; Marung u. a. 2014 haben sie in den Kontext des LNA-Einsatzes übertragen. Das Prinzip: Mitten im Chaos eines Großeinsatzes – wenn gleichzeitig Funk läuft, Rettungsmittel ankommen, Patienten gesichtet werden und der nächste Entschluss schon drängt – halten Sie inne. 10 Sekunden.

In diesen 10 Sekunden passieren vier Dinge – aktiv, nicht spontan:

Verfügbare Informationen zur aktuellen Lage zusammentragen ('Was wissen wir?')

Lagebewusstsein explizit herstellen ('Was ist das, womit wir es hier gerade zu tun haben?')

Einen kurzen Plan formulieren ('Was machen wir als nächstes, und warum?')

Aufgaben klar und verbindlich verteilen ('Wer macht was, bis wann?')

Was diese 10 Sekunden kosten, sparen sie x-fach an Korrekturaufwand. In Studien mit Hochleistungsteams wurde immer wieder gezeigt: Die investierte Zeit wird durch effizienteres Handeln in den folgenden Minuten mehr als ausgeglichen. Daher der Name.

Der entscheidende Punkt – und der wird gern übersehen: Diese Technik funktioniert nur, wenn sie vorher eingeübt wurde. Unter Stress schalten Sie auf das zurück, was Sie gewohnt sind. Wer im Routinebetrieb nie gelernt hat innezuhalten, wird es beim realen MANV auch nicht tun. Also müssen Sie es üben. Jetzt, nicht dann.

Für das LNA-OrgL-Tandem bedeutet das ganz konkret: Bauen Sie kurze, strukturierte Lageabgleiche aktiv in Ihren Führungsrhythmus ein. Nicht spontan – sondern als festen Bestandteil. 'Kurze Verschnaufpause – was weißt du gerade, was ich nicht weiß?' Das ist keine Zeitverschwendung. Das ist Führung.

Gemeinsames mentales Lagebild – Voraussetzung für Teamführung

Das gemeinsame mentale Lagebild – Shared Mental Model – ist das zweite große Konzept hinter der 10-Sekunden-Technik. Und es ist das, was bei fast allen MANV-Nachbesprechungen als Hauptproblem auftaucht: nicht fehlendes Material, nicht fehlende Kräfte – sondern unterschiedliche Lagebilder. LNA und OrgL, die im selben Einsatz stehen, aber zwei verschiedene Vorstellungen davon haben, was gerade passiert.

Ein gemeinsames Lagebild entsteht nicht von selbst. Punkt. Es muss aktiv hergestellt werden – durch explizite, regelmäßige Kommunikation. 'Mein Stand ist: 23 Patienten, davon 7 SK I, zwei davon transportiert. Behandlungsplatz aufgebaut. Ich schätze, wir haben 15 Minuten, bis die SK-II-Kapazität erschöpft ist.' Das ist kein Small Talk. Das ist Führungsarbeit.

LNA und OrgL müssen jederzeit dasselbe Lagebild haben. Wenn einer sagt 'wir haben noch 4 RTW verfügbar' und der andere denkt 'die sind alle belegt' – dann haben Sie ein Problem. Der Führungsassistent hat unter anderem genau die Aufgabe, solche Informationsasymmetrien zu erkennen und auszugleichen. Wenn Sie noch keinen Führungsassistenten haben: fordern Sie einen an. Das ist keine Bequemlichkeit. Das ist Sicherheit.

MEHR WISSEN?! Wenn Sie den QR-Code scannen, können Sie in einem kurzen YouTube-Video Ihre persönliche „Situational Awareness“ testen. Sehr interessant und spannend. Tipp: Die Suche nach „Situational Awareness“ bringt Sie zu vielen weiteren faszinierenden Tests bei YouTube.

14.4 Kognitive Verzerrungen – Wenn das Gehirn uns täuscht

Das menschliche Gehirn arbeitet mit Abkürzungen (Heuristiken), um schnelle Entscheidungen zu ermöglichen. Diese Abkürzungen sind im Alltag hilfreich – im Einsatz können sie jedoch zu systematischen Fehlern führen.

Kognitive Verzerrung	Was passiert?	Gegenmaßnahme
Confirmation Bias (Bestätigungsfehler)	Man sucht und findet bevorzugt Informationen, die die eigene Meinung bestätigen	Aktiv nach gegenteiligen Informationen suchen; Teammitglieder um Widerspruch bitten
Anchoring (Verankerung)	Der erste Eindruck dominiert alle weiteren Einschätzungen	Bewusst Re-Triage und Lageaktualisierung einplanen; erster Eindruck hinterfragen
Groupthink (Gruppendenken)	Das Team einigt sich auf eine schlechte Entscheidung, weil niemand widerspricht	Assertiveness-Kultur fördern; Teufelsbeistand benennen ('Wer findet Gegenargumente?')
Plan Continuation Bias	Man hält an einem Plan fest, obwohl die Lage sich geändert hat	Regelmäßige Lageüberprüfung; 'Stop-and-Reassess' als Standard etablieren
Tunnelblick / Fixierungsfehler	Fokus verengt sich auf eine Aufgabe; Gesamtlage geht verloren	Klare Delegation; eigene Beobachtungspausen einplanen; Team als Kontrollinstanz

🔴 WICHTIG Der gefährlichste Satz im Einsatz: 'Das wird schon stimmen.' Kritisches Denken ist keine Unhöflichkeit – es ist Sicherheitskultur.

14.5 Checklisten als Sicherheitsnetz

Checklisten klingen banal – aber sie retten Leben. Atul Gawande zeigt in seinem Buch 'The Checklist Manifesto', dass selbst hocherfahrene Experten unter Stress grundlegende Schritte vergessen. Checklisten kompensieren diesen Effekt.

Warum Checklisten für Experten wichtig sind

• Das Gehirn unter Stress arbeitet anders als im Ruhezustand – Arbeitsgedächtnis ist eingeschränkt.

• Routine-Automatismen können 'übersteuert' werden, wenn die Situation als außergewöhnlich erlebt wird.

• Checklisten externalisieren das Gedächtnis – sie schützen vor dem Vergessen des Selbstverständlichen.

Typische Checklisten für OrgL und LNA

Checkliste	Zeitpunkt	Kernelemente
MANV-Erstmeldung OrgL	Unmittelbar nach Ankunft	Anzahl Patienten, Sichtungsergebnis, erste Ressourcen, Lagebeschreibung
MANV-Aufbau EA Med. Rettung	Nach Übergabe von komm. Führung	Patientenablage, Ladezone, Bereitstellungsraum, Kommunikationsplan
Krankenhauszuweisung LNA	Bei Transportbeginn	Verletzungsmuster, Zielkrankenhaus-Kapazität, besondere Versorgungserfordernisse
Einsatzübergabe	Bei Ablösung	Lage, laufende Maßnahmen, offene Aufgaben, Ressourcenstatus
After Action Review (Nachbesprechung)	Nach Einsatzende	Was lief gut? Was lief schlecht? Was ändern wir?

🟡 MERKSATZ Checklisten sind kein Zeichen von Inkompetenz – sie sind ein Zeichen von Professionalität. Piloten, Chirurgen und Astronauten benutzen Checklisten. Führungskräfte im Rettungsdienst sollten es auch tun. Im Präsenzlehrgang werden wir Ihnen einige Merkhilfen, Checklisten und Tools vorstellen.

ZUSAMMENFASSUNG – KAPITEL 14 Das Wichtigste auf einen Blick: Human Factors erklären, warum Menschen trotz Wissen und Erfahrung Fehler machen – Kommunikation, Stress, Teamdynamik. CRM: Alle Ressourcen des Teams optimal nutzen – besonders Situation Awareness und Assertiveness. SA Level 3 ist das Ziel: Nicht nur wahrnehmen und verstehen – sondern vorhersagen. Kognitive Verzerrungen (Confirmation Bias, Groupthink, Tunnelblick) aktiv entgegenwirken. Checklisten sind Sicherheitsnetze – auch für Experten. Unbedingt einsetzen!

Lernfragen zur Selbstkontrolle

• Erklären Sie die drei Ebenen der Situation Awareness (Endsley) an einem konkreten MANV-Beispiel.

• Was ist Groupthink und wie können Sie als Führungskraft dagegen vorgehen?

• Was bedeutet Assertiveness im CRM-Kontext? Warum ist es wichtig, dass auch Untergeordnete auf Fehler hinweisen dürfen?

• Nennen Sie drei kognitive Verzerrungen, die bei der Sichtungsentscheidung auftreten können, und beschreiben Sie je eine Gegenmaßnahme.

KAPITEL 15

Selbstmanagement und Führungsreife

LERNZIELE DIESES KAPITELS Nach dem Durcharbeiten dieses Kapitels wissen Sie: Prioritäten im Einsatz und im Alltag setzen können Entscheidungen unter Unsicherheit treffen können Fehler als Lernchance nutzen (After Action Review) Work-Life-Balance und Selbstfürsorge als Berufsgrundlage verstehen